O Significado dos Indicadores - Quem não mede não gerencia. Autor: Kaoru Ishikawa
Tenho assistido em várias empresas a perda de tempo e recursos quando os indicadores são estabelecidos de forma errônea. Tendo como objetivo clarear um pouco mais o tema, descrevo abaixo algumas características de um bom "item de gerenciamento" (indicador).
Um indicador deve estar associado ao método gerencial (PDCA) - Os japoneses deram uma designação certa para os indicadores, chamando-os de itens de controle. Só que, naquela época, eles cometeram um engano na tradução da palavra gerenciamento e utilizaram de forma imprecisa o termo controle (pensando em "controle de processos"). Teria sido melhor "item de gerenciamento" porque os indicadores devem sempre estar associados a um esforço gerencial (PDCA), do contrário não há sentido em se ter um indicador. Um indicador serve para conhecer sua lacuna, estabelecer meta para ele, verificar o atingimento da meta, padronizar no sucesso ou tomar ação corretiva no fracasso. Não basta olhar para o indicador, ficar alegre quando o resultado é bom e triste, em caso contrário. Resumindo: um indicador, como o próprio nome d iz, deve indicar uma ação gerencial.
Um indicador está sempre associado ao produto de um processo - A maioria das pessoas sempre pensa em processo como uma seqüência de atividades. É quase certo. Creio que a melhor definição mesmo é a do Ishikawa: "processo é um conjunto de causas". Estas causas nem sempre estão "em linha". Portanto, um "conjunto de meios" provoca determinado fim que medimos e chamamos de indicador (ou item de controle, ou ainda item de gerenciamento). Portanto, um indicador mede sempre as características do produto (fim) de um processo.
Um indicador deve sempre ter um dono e refletir fatores controláveis - Já vi de tudo. Indicador sem dono, com dois ou mais donos, etc. Vi um caso em que, para cobrar certo indicador, era necessário haver dois diretores na sala. Sempre penso: "não vai dar certo". E não dá mesmo!!! Um indicador tem que ter um dono e não mais que um. O processo gerencial é uma atividade em que se exerce a responsabilidade sobre os fins (representados pelos indicadores) e a conseqüente autoridade sobre os meios (processo). Não pode haver uma coisa sem a outra. Portanto, se o "conjunto de causas" estiver sob a autoridade do dono do indicador não se pode atribuir culpa de mau desempenho a outros.
Não pode haver muitos indicadores - Como os indicadores representam prioridades, não pode haver muitos indicadores para cada dono. Experiências fáceis de serem feitas mostram que os seres humanos conseguem guardar, em média, três itens na memória. Algumas pessoas excepcionais chegam a cinco. Por outro lado, não dá para gerenciar mais do que isto.
Um indicador deve sempre ter uma regra - Se estou gerenciando certo processo, meus indicadores devem seguir "regras universais". Que é isto? É o seguinte: tenho que arrumar meus indicadores de tal maneira que possa fazer julgamentos. Por exemplo: "custos de overhead devem cair sempre". Portanto, se estou gerenciando os custos de overhead, quando estes sobem temos um caso grave que deve ser analisado profundamente, de tal forma que ações corretivas possam ser tomadas. Sabemos que os custos variáveis flutuam com o nível de produção. No entanto, se expressarmos os custos variáveis em valor por unidade produzida então poderemos ter como regra universal o seguinte: "custos variáveis por unidade de produto devem cair sempre".
Certa vez vi em uma empresa um "indicador" chamado "custos fixos". Acredite! A regra universal neste caso é "deve cair sempre". Quando este indicador subiu criei o maior caso e deram-me várias explicações: a produção estava aumentando e as horas extras estavam subindo, etc. Mas hora extra não é custo fixo! Ou seja, não dá para misturar custos de naturezas diferentes pois neste caso não existem "regras universais" e, portanto, não temos critérios de julgamento. Estamos à deriva.
Existe uma hierarquia de indicadores - Os indicadores interagem entre si na estrutura empresarial num relacionamento causa-efeito. O chefe tem indicadores sobre os fins e sua equipe tem indicadores sobre os meios do processo do chefe. Do ponto de vista de cada membro da equipe, seus indicadores são estabelecidos sobre os meios do processo do chefe, que são os fins de seus próprios processos. Tem que haver um relacionamento matemático concreto entre estes indicadores de tal forma que, se todos forem atingidos, os indicadores finais da empresa também o serão. A "prova dos nove" seria colocar os indicadores numa árvore com seus componentes mutuamente exclusivos e complementarmente exaustivos.
Indicadores de melhoria podem ser temporários - Tenho visto empresas que padronizam indicadores. Nada mal padronizar indicadores operacionais. O problema é que indicadores de melhoria são estabelecidos sobre itens prioritários, naquele momento e naquele local, que se deseja gerenciar. Por exemplo: Se uma empresa está com sua linha de produção totalmente cheia e não tem mais capacidade, não adianta brigar por mais volume de vendas. O que temos que buscar é a margem, possivelmente focar em mix, precificação e custos. Os problemas variam no espaço e no tempo e, portanto, também os indicadores! Se um problema está resolvido e você é benchmark mundial, melhor seria eliminar aquele indicador e buscar outro. De forma geral, os indicadores de rotina operacional (manutenção do valor) são mais estáveis e os de melhoria devem ser estabelecidos sempre sobre as prioridades locais e temporais.
Indicadores de rotina (operacionais) são mais estáveis - Os indicadores de rotina (operacionais) são mais estáveis porque a operação é repetitiva por natureza. Neste caso o que varia é a periodicidade das medições realizadas. Se existe uma operação pouco confiável temos que medir continuamente (um indicador representa uma inspeção). À medida que melhoramos a operação e esta se torna mais estável podemos ir reduzindo a periodicidade das medições. No momento em que temos a máxima confiabilidade numa operação, podemos reduzir as medições a um valor próximo de zero numa condição de garantia de qualidade.
Indicadores custam caro - Cada indicador tem um processo de levantamento de informações, análise e disposição dos dados, o que tem um custo. Portanto, temos que ter o cuidado de focar os indicadores de melhoria apenas naqueles itens que são os mais prioritários e procurar aumentar a confiabilidade dos processos de tal forma a reduzir substancialmente a periodicidade das medições e eventualmente eliminá-las.
O indicador líder numa empresa é sempre de caráter financeiro - Hospitais, escolas e até mesmo igrejas não funcionam sem dinheiro. Os recursos financeiros são o sangue de qualquer organização: a pressão e a temperatura têm que estar certas. Faltou dinheiro, faltou tudo. Desta forma, não poderá haver nada mais importante para uma empresa do que ter uma operação que gere um bom caixa. São os indicadores financeiros que mostram a excelência da operação. Além disto, o critério para priorizar ações gerenciais e, portanto, indicadores, deve ser sempre financeiro.
Estas são regras básicas. Convido os leitores a criarem outras. Se as regras básicas acima forem obedecidas por todos já melhora muito. Indicador é coisa muito séria e o início de um bom gerenciamento.
Um indicador deve estar associado ao método gerencial (PDCA) - Os japoneses deram uma designação certa para os indicadores, chamando-os de itens de controle. Só que, naquela época, eles cometeram um engano na tradução da palavra gerenciamento e utilizaram de forma imprecisa o termo controle (pensando em "controle de processos"). Teria sido melhor "item de gerenciamento" porque os indicadores devem sempre estar associados a um esforço gerencial (PDCA), do contrário não há sentido em se ter um indicador. Um indicador serve para conhecer sua lacuna, estabelecer meta para ele, verificar o atingimento da meta, padronizar no sucesso ou tomar ação corretiva no fracasso. Não basta olhar para o indicador, ficar alegre quando o resultado é bom e triste, em caso contrário. Resumindo: um indicador, como o próprio nome d iz, deve indicar uma ação gerencial.
Um indicador está sempre associado ao produto de um processo - A maioria das pessoas sempre pensa em processo como uma seqüência de atividades. É quase certo. Creio que a melhor definição mesmo é a do Ishikawa: "processo é um conjunto de causas". Estas causas nem sempre estão "em linha". Portanto, um "conjunto de meios" provoca determinado fim que medimos e chamamos de indicador (ou item de controle, ou ainda item de gerenciamento). Portanto, um indicador mede sempre as características do produto (fim) de um processo.
Um indicador deve sempre ter um dono e refletir fatores controláveis - Já vi de tudo. Indicador sem dono, com dois ou mais donos, etc. Vi um caso em que, para cobrar certo indicador, era necessário haver dois diretores na sala. Sempre penso: "não vai dar certo". E não dá mesmo!!! Um indicador tem que ter um dono e não mais que um. O processo gerencial é uma atividade em que se exerce a responsabilidade sobre os fins (representados pelos indicadores) e a conseqüente autoridade sobre os meios (processo). Não pode haver uma coisa sem a outra. Portanto, se o "conjunto de causas" estiver sob a autoridade do dono do indicador não se pode atribuir culpa de mau desempenho a outros.
Não pode haver muitos indicadores - Como os indicadores representam prioridades, não pode haver muitos indicadores para cada dono. Experiências fáceis de serem feitas mostram que os seres humanos conseguem guardar, em média, três itens na memória. Algumas pessoas excepcionais chegam a cinco. Por outro lado, não dá para gerenciar mais do que isto.
Um indicador deve sempre ter uma regra - Se estou gerenciando certo processo, meus indicadores devem seguir "regras universais". Que é isto? É o seguinte: tenho que arrumar meus indicadores de tal maneira que possa fazer julgamentos. Por exemplo: "custos de overhead devem cair sempre". Portanto, se estou gerenciando os custos de overhead, quando estes sobem temos um caso grave que deve ser analisado profundamente, de tal forma que ações corretivas possam ser tomadas. Sabemos que os custos variáveis flutuam com o nível de produção. No entanto, se expressarmos os custos variáveis em valor por unidade produzida então poderemos ter como regra universal o seguinte: "custos variáveis por unidade de produto devem cair sempre".
Certa vez vi em uma empresa um "indicador" chamado "custos fixos". Acredite! A regra universal neste caso é "deve cair sempre". Quando este indicador subiu criei o maior caso e deram-me várias explicações: a produção estava aumentando e as horas extras estavam subindo, etc. Mas hora extra não é custo fixo! Ou seja, não dá para misturar custos de naturezas diferentes pois neste caso não existem "regras universais" e, portanto, não temos critérios de julgamento. Estamos à deriva.
Existe uma hierarquia de indicadores - Os indicadores interagem entre si na estrutura empresarial num relacionamento causa-efeito. O chefe tem indicadores sobre os fins e sua equipe tem indicadores sobre os meios do processo do chefe. Do ponto de vista de cada membro da equipe, seus indicadores são estabelecidos sobre os meios do processo do chefe, que são os fins de seus próprios processos. Tem que haver um relacionamento matemático concreto entre estes indicadores de tal forma que, se todos forem atingidos, os indicadores finais da empresa também o serão. A "prova dos nove" seria colocar os indicadores numa árvore com seus componentes mutuamente exclusivos e complementarmente exaustivos.
Indicadores de melhoria podem ser temporários - Tenho visto empresas que padronizam indicadores. Nada mal padronizar indicadores operacionais. O problema é que indicadores de melhoria são estabelecidos sobre itens prioritários, naquele momento e naquele local, que se deseja gerenciar. Por exemplo: Se uma empresa está com sua linha de produção totalmente cheia e não tem mais capacidade, não adianta brigar por mais volume de vendas. O que temos que buscar é a margem, possivelmente focar em mix, precificação e custos. Os problemas variam no espaço e no tempo e, portanto, também os indicadores! Se um problema está resolvido e você é benchmark mundial, melhor seria eliminar aquele indicador e buscar outro. De forma geral, os indicadores de rotina operacional (manutenção do valor) são mais estáveis e os de melhoria devem ser estabelecidos sempre sobre as prioridades locais e temporais.
Indicadores de rotina (operacionais) são mais estáveis - Os indicadores de rotina (operacionais) são mais estáveis porque a operação é repetitiva por natureza. Neste caso o que varia é a periodicidade das medições realizadas. Se existe uma operação pouco confiável temos que medir continuamente (um indicador representa uma inspeção). À medida que melhoramos a operação e esta se torna mais estável podemos ir reduzindo a periodicidade das medições. No momento em que temos a máxima confiabilidade numa operação, podemos reduzir as medições a um valor próximo de zero numa condição de garantia de qualidade.
Indicadores custam caro - Cada indicador tem um processo de levantamento de informações, análise e disposição dos dados, o que tem um custo. Portanto, temos que ter o cuidado de focar os indicadores de melhoria apenas naqueles itens que são os mais prioritários e procurar aumentar a confiabilidade dos processos de tal forma a reduzir substancialmente a periodicidade das medições e eventualmente eliminá-las.
O indicador líder numa empresa é sempre de caráter financeiro - Hospitais, escolas e até mesmo igrejas não funcionam sem dinheiro. Os recursos financeiros são o sangue de qualquer organização: a pressão e a temperatura têm que estar certas. Faltou dinheiro, faltou tudo. Desta forma, não poderá haver nada mais importante para uma empresa do que ter uma operação que gere um bom caixa. São os indicadores financeiros que mostram a excelência da operação. Além disto, o critério para priorizar ações gerenciais e, portanto, indicadores, deve ser sempre financeiro.
Estas são regras básicas. Convido os leitores a criarem outras. Se as regras básicas acima forem obedecidas por todos já melhora muito. Indicador é coisa muito séria e o início de um bom gerenciamento.