FAMÍLIAS, PROPRIEDADE E GESTÃO NAS EMPRESAS FAMILIARES
Autor: Giovani Zorzanelli.
Publicado em 06/04/2011, às 21:55 em http://www.administradores.com.br/home/giovanigm10080303/
Publicado em 06/04/2011, às 21:55 em http://www.administradores.com.br/home/giovanigm10080303/
O que determinará o sucesso ou fracasso é o grau de profissionalização com que a família se vai relacionando com a empresa, doando a força e união, seus valores mais fortes, sem deixar que as relações pessoais afetivas se sobreponham aos interesses empresariais.A família é composta por um conjunto de indivíduos ligados por laços de sangue ou agregados por afinidade (casamento). A relação familiar é pautada em aspectos afetivos.
Nas organizações, que são compostas por acionistas, diretores, trabalhadores, além dos elementos externos com os quais necessariamente ela interage (clientes, fornecedores, órgãos públicos, intermediadores financeiros), as relações devem ser pautadas pelos princípios econômicos.
A distinção entre empresa e família é apresentada por Álvares (2003: 24), nos seguintes termos:
A família é um conjunto de vínculos indissolúveis: sanguíneos, afetivos e psicológicos. Esses vínculos são grados na família nuclear e se transmitem ao longo das gerações.
"Na empresa, não só a natureza jurídica entre as pessoas é outra, como sua finalidade também é completamente diferente. As pessoas têm vínculos funcionais e profissionais. A organização tem por objetivos produzir bens e serviços para clientes e gerar, a partir de suas operações, resultados financeiros suficientes para a remuneração de seus funcionários, seus acionistas e o seu crescimento.
Considerando as diferenças entre as instituições família e empresa, conhecidos dos sentimentos que pautam as relações afetivas no âmbito familiar e o fato de os membros da primeira compor os quadros da segunda, há que ser considerado até certo ponto natural a dificuldade de estabelecimento de limites entre ambas. Todavia estes limites precisam ser estabelecidos sob pena de comprometer a longevidade e harmonia destas instituições.
Apesar da história das empresas familiares muitas vezes se confundirem (e confundirem os gestores), é possível e necessário, em termos práticos qualificar essas duas instituições e a inter-relação existente entre ambas.
O modelo de três círculos proposto Davis e Tagiuri, citados por Davis (2003), representa graficamente a dinâmica da empresa familiar, composta por três subsistemas independentes família, propriedade e empresa, permitindo a visualização das faces individuais e dos pontos de sobreposição dos papéis.
Em termos de gestão, a partir do momento em que são definidos e conhecidos claramente a participação e o vínculo (ou vínculos) de cada componente ligado a empresa familiar, no esquema do modelo proposto, torna-se possível identificar de forma mais objetiva os potenciais pontos de conflitos de interesse, além de sua amplitude, permitindo aos dirigentes agirem com maior grau de eficiência e eficácia para encontrar as soluções e traçar as estratégias necessárias para enfrentamento e tomada de decisões.
Os pontos que se sobrepõem, formam sete interseções entre os subsistemas, ocupados por elementos com diferentes papéis, com qualificação e caracterização singulares, mas interdependentes, conferindo um grau de complexidade peculiar a empresa familiar, diferentemente das demais organizações.
O subsistema família (1) ocupa um papel determinante para o sucesso ou fracasso da empresa familiar. Ele é composto por todos os membros da família, irrestritamente, inclusive aqueles parentes por afinidades, independente de ter participação na propriedade da empresa em si, mas que não se relacionam com os outros dois subsistemas.
O que determinará esse sucesso ou fracasso é o grau de profissionalização com que a família se vai relacionando com a empresa, doando a força e união, seus valores mais fortes, sem deixar que as relações pessoais afetivas se sobreponham aos interesses empresariais.
O subsistema propriedade (2) engloba todos os elementos, sejam eles pessoas ou entidades que detenham a posse da empresa, sem exercer qualquer função de gestão na mesma (sócios-proprietários não gestores e não familiares). Podem ser representados por instituições financeiras ou sócios minoritários, por exemplo.
O subsistema empresa (3) compõe-se dos funcionários de fora da família, restrito ao negocio em si.
Na área 4, configura-se a interface entre família e propriedade, sendo composto por todos os membros da família proprietários sem participação na gestão. Esses membros têm ligação afetiva com a empresa, mas já se desligaram dos cargos ou não têm vocação ou vontade de ocupá-los. "Dirigir a empresa não deve ser nem um direito e nem uma obrigação para nenhum membro da família" (BUENO, FERNÁNDEZ e SÁNCHEZ, 2007). É preciso respeitar a empresa e a família como condição fundamental para a sobrevivência da organização e evitar conflitos familiares.
Os agentes propriedade e empresa (5) são elementos de fora da família, mas que detêm de alguma forma uma parcela da propriedade e gestão, ou seja, são os proprietários gestores não familiares.
Na relação família e empresa (6) estão inseridos os membros da família que ocupam cargos de gestores, independente da posição no organograma, mas que não são proprietários.
A intersecção comum aos três subsistemas (7) é composta pelos familiares gestores e proprietários. Além de proprietários, os mesmos detêm e ocupam os cargos de direção existentes. Essa possibilidade de repetição de papéis é mais comumente verificada entre os fundadores, porque a partir da segunda geração, provavelmente, apenas determinados membros proprietários irão acumular função de direção, ou mesmo, todos podem se afastar dos cargos, passando para terceiros essa responsabilidade.
Como forma de interação positiva entre todos os atores integrantes dos subsistemas qualificados anteriormente, Bueno, Fernández e Sánchez (2007) alertam para a necessidade dos agentes procurarem compreender a perspectiva global da empresa e de seus pares, abrindo canais de comunicação, horizontal e verticalmente falando, tanto específicos como globais, atingindo todos os agentes e subsistemas que compõe a empresa familiar, promovendo a interação e a comunicação entre os envolvidos.
Nas organizações, que são compostas por acionistas, diretores, trabalhadores, além dos elementos externos com os quais necessariamente ela interage (clientes, fornecedores, órgãos públicos, intermediadores financeiros), as relações devem ser pautadas pelos princípios econômicos.
A distinção entre empresa e família é apresentada por Álvares (2003: 24), nos seguintes termos:
A família é um conjunto de vínculos indissolúveis: sanguíneos, afetivos e psicológicos. Esses vínculos são grados na família nuclear e se transmitem ao longo das gerações.
"Na empresa, não só a natureza jurídica entre as pessoas é outra, como sua finalidade também é completamente diferente. As pessoas têm vínculos funcionais e profissionais. A organização tem por objetivos produzir bens e serviços para clientes e gerar, a partir de suas operações, resultados financeiros suficientes para a remuneração de seus funcionários, seus acionistas e o seu crescimento.
Considerando as diferenças entre as instituições família e empresa, conhecidos dos sentimentos que pautam as relações afetivas no âmbito familiar e o fato de os membros da primeira compor os quadros da segunda, há que ser considerado até certo ponto natural a dificuldade de estabelecimento de limites entre ambas. Todavia estes limites precisam ser estabelecidos sob pena de comprometer a longevidade e harmonia destas instituições.
Apesar da história das empresas familiares muitas vezes se confundirem (e confundirem os gestores), é possível e necessário, em termos práticos qualificar essas duas instituições e a inter-relação existente entre ambas.
O modelo de três círculos proposto Davis e Tagiuri, citados por Davis (2003), representa graficamente a dinâmica da empresa familiar, composta por três subsistemas independentes família, propriedade e empresa, permitindo a visualização das faces individuais e dos pontos de sobreposição dos papéis.
Em termos de gestão, a partir do momento em que são definidos e conhecidos claramente a participação e o vínculo (ou vínculos) de cada componente ligado a empresa familiar, no esquema do modelo proposto, torna-se possível identificar de forma mais objetiva os potenciais pontos de conflitos de interesse, além de sua amplitude, permitindo aos dirigentes agirem com maior grau de eficiência e eficácia para encontrar as soluções e traçar as estratégias necessárias para enfrentamento e tomada de decisões.
Os pontos que se sobrepõem, formam sete interseções entre os subsistemas, ocupados por elementos com diferentes papéis, com qualificação e caracterização singulares, mas interdependentes, conferindo um grau de complexidade peculiar a empresa familiar, diferentemente das demais organizações.
O subsistema família (1) ocupa um papel determinante para o sucesso ou fracasso da empresa familiar. Ele é composto por todos os membros da família, irrestritamente, inclusive aqueles parentes por afinidades, independente de ter participação na propriedade da empresa em si, mas que não se relacionam com os outros dois subsistemas.
O que determinará esse sucesso ou fracasso é o grau de profissionalização com que a família se vai relacionando com a empresa, doando a força e união, seus valores mais fortes, sem deixar que as relações pessoais afetivas se sobreponham aos interesses empresariais.
O subsistema propriedade (2) engloba todos os elementos, sejam eles pessoas ou entidades que detenham a posse da empresa, sem exercer qualquer função de gestão na mesma (sócios-proprietários não gestores e não familiares). Podem ser representados por instituições financeiras ou sócios minoritários, por exemplo.
O subsistema empresa (3) compõe-se dos funcionários de fora da família, restrito ao negocio em si.
Na área 4, configura-se a interface entre família e propriedade, sendo composto por todos os membros da família proprietários sem participação na gestão. Esses membros têm ligação afetiva com a empresa, mas já se desligaram dos cargos ou não têm vocação ou vontade de ocupá-los. "Dirigir a empresa não deve ser nem um direito e nem uma obrigação para nenhum membro da família" (BUENO, FERNÁNDEZ e SÁNCHEZ, 2007). É preciso respeitar a empresa e a família como condição fundamental para a sobrevivência da organização e evitar conflitos familiares.
Os agentes propriedade e empresa (5) são elementos de fora da família, mas que detêm de alguma forma uma parcela da propriedade e gestão, ou seja, são os proprietários gestores não familiares.
Na relação família e empresa (6) estão inseridos os membros da família que ocupam cargos de gestores, independente da posição no organograma, mas que não são proprietários.
A intersecção comum aos três subsistemas (7) é composta pelos familiares gestores e proprietários. Além de proprietários, os mesmos detêm e ocupam os cargos de direção existentes. Essa possibilidade de repetição de papéis é mais comumente verificada entre os fundadores, porque a partir da segunda geração, provavelmente, apenas determinados membros proprietários irão acumular função de direção, ou mesmo, todos podem se afastar dos cargos, passando para terceiros essa responsabilidade.
Como forma de interação positiva entre todos os atores integrantes dos subsistemas qualificados anteriormente, Bueno, Fernández e Sánchez (2007) alertam para a necessidade dos agentes procurarem compreender a perspectiva global da empresa e de seus pares, abrindo canais de comunicação, horizontal e verticalmente falando, tanto específicos como globais, atingindo todos os agentes e subsistemas que compõe a empresa familiar, promovendo a interação e a comunicação entre os envolvidos.
